13.12.2010 Presse Veröffentlichung - News 

Nachhaltig verbesserte Ergebnisse durch strategische Wettbewerbsvorteile

LST startet aktuell eine Kooperation mit LUCRUM Industries.

Ziel der Zusammenarbeit ist es, LST zu ermöglichen, in Zukunft auch branchenübergreifend als verlässlicher Partner führender internationaler Konzerne zu agieren und die LST Group so zu einem bedeutenden Player der internationalen Bauwirtschaft zu entwickeln.

Die hierfür erforderlichen Maßnahmen und Aktionen werden nach einer Phase eingehender Potentialanalyse in den kommenden Monaten maßgeblich von der Lucrum Industries GmbH konzipiert und gesteuert.

Das angestrebte Wachstum soll in erster Linie über die Gewinnung neuer Schlüsselkunden im Bereich Bau erfolgen. Ein weiteres wesentliches Instrument der Realisierung ist das konsequente Fortsetzung der Strategie zur Übernahme mittelständischer Unternehmen. 

LUCRUM

Mit über 20 Jahren erfolgreicher Praxis ist Lucrum Industries Spezialist im Aufspüren von Potentialen zur Ergebnisverbesserung. Aus ihrer
Vielzahl von Projekten verfügen die Spezialisten über einen einzigartigen Erfahrungsschatz. Die intime Kenntnis der relevanten internationalen Märkte, von Technik und Wettbewerbern ermöglicht es Lucrum, bereichsübergreifend innovative Konzepte zu entwickeln, deren Resultat sich in nachhaltig verbesserten Ergebnissen präsentiert.

 LST Group

Die LST Group ist eine inhabergeführte, international agierende mittelständische Unternehmensgruppe. Schwerpunkt der LST Group ist das Geschäftsfeld Anbaugeräte und Werkzeuge für Bau- und Industriemaschinen (AWT). Weitere Standbeine bilden die Geschäftsfelder Stahl- und Maschinenbau (SME) sowie Bau- und Industriemaschinen (CIM). Neben der Zentrale in Herrsching verfügt die Unternehmensgruppe über eigene Produktionsstätten, Service- und Vertriebsniederlassungen in Deutschland, Österreich, Ungarn, Polen und der Schweiz.

Herrsching/ Meerbusch im Dezember 2010 

News

20.9.2010

Gestärkt aus der Insolvenz

Leider wird die gesetzlich geförderte Möglichkeit einer Planinsolvenz von Unternehmen nur in sehr geringem Maße genutzt. Das mag nicht zuletzt daran liegen, daß zu spät an diese Möglichkeit gedacht wird, und somit keine Zeit zur Vorbereitung bleibt. Eine rechzeitig und fachmännisch geplante Insolvenz hat für alle Beteiligten überzeugende Vorteile. Besonders wenn Sie mit einer Eigenverwaltung kombiniert wird.

  • Gläubiger erhalten eine höhere Quote
  • Finanzinstitute erhalten eine höhere Quote
  • der Unternehmer bleibt Herr im Hause
  • das Unternehmen bekommt erhebliche zusätzliche Liquidität
  • unrentable Dauerschuldverhältnisse können beendet werden
  • alle Sanierungsmaßnahmen laufen reibungslos
  • in 3 Monaten ist der Transformationsprozess abgeschlossen
  • der Unternehmer behält sein Unternehmen

Wenn Sie mehr erfahren möchten fordern Sie den vollständigen Artikel und eine umfangreiche Präsentation zum Thema an unter: info@lucrum-ag.de

19.9.2010

13% Einsparungen in der Lieferkette
eines Maschinenbauers.
Ausgangslage
Ein internationaler Produzent von Hebegeräten hatte uns beauftragt nach Möglichkeiten zu suchen die Ergebnisse zu verbessern. Nach einer ersten Analyse der Prozesse in Vertrieb, Produktion und Einkauf ergab sich die Notwendigkeit unverzüglich ein Einkaufsprojekt zu starten. Erhebliche Potentiale konnten identifiziert werden. Dies umfasste alle mit der Beschaffung zusammenhängenden Bereiche, wie Bestellwesen, Spezifikationen, Lieferantenauswahl, Losgrößen, Anlieferung, Lagerhaltung und Materialzusammenstellung.
Methodik
Bedingt durch technische Besonderheiten bei den Produkten, bestand nur eine eingeschränkte Auswahl an Lieferanten. Aus diesem Grunde wurde eine sehr konstruktive Zusammenarbeit mit den Lieferanten gewählt.Gemeinsam wurde mit ca. 60 Lieferanten in workshops nach Möglichkeiten gesucht Kosten einzusparen. Interne und externe Vorschläge wurden bewertet und die günstigsten ausgewählt. Spezifikationen wurden ohne Einschränkungen bei der Qualität kostensparend geändert.Die Variantenvielfalt bei Komponenten wurde reduziert und die Bestelllosgrößen optimiert. Neue leistungsfähigere Lieferanten konnten gefunden werden. Verbesserugen in der Lagerlogistik führten zu erheblichen Einsparungen.
Das Ergebnis
Die Auswertung der neuen Angebote die die Ergebnisse der workshops berücksichtigten haben Gesamteinsparung in hÖhe von 13% bezogen auf das Einkaufvolumen ergeben. Das Ergebnis belegt auch, daß eine technisch und kommerziell konstruktive Zusammenarbeit mit den Lieferanten unter Hinzuziehen von externem Sachverstand, die besten Ergebnisse erzielt.

 

 

 

 

 


 

 

Neue Wege sind gefragt! – Steigern Sie den Wert!

Mehr Unternehmenswert – Ein innovativer Ansatz 

 

Gerade auch Unternehmen, die von sich zu Recht behaupten können, dass sie wettbewerbsfähig sind, stehen in dieser Zeit häufig vor der Situation, dass die Ergebnisse unzureichend sind. Gesellschafter sehen sich Forderungen der Banken nach mehr Eigenkapital ausgesetzt und das Management hat zahlreiche Maßnahmen ergriffen, die zum Ziel haben die Ergebnisse zu verbessern. Leider hat sich nicht der gewünschte Erfolg eingestellt. Ratlosigkeit und Agonie oder Aktionismus sind oft die Folge. Man schaut was die Branche und die Wettbewerber machen und stellt fest, keiner hat bessere Lösungen gefunden. In vielen Fällen kommen Vorschläge auf den Tisch in neue Maschinen und Anlagen zu investieren. Vor dem Hintergrund unsicherer Zukunftsaussichten ist jedoch der ROI nicht ausreichend gesichert. Zudem wird kurzfristig cash benötigt um gestiegene Energiekosten und aus sonstigen Gründen geschrumpfte Margen zu kompensieren. Was kann getan werden?

Da lohnt es sich durchaus, eingetretene Pfade zu verlassen und sich auch für Ideen zu öffnen, die nicht im Unternehmen entstanden sind. Wenn die eigene Kreativität ausgeschöpft ist und man glaubt Alles versucht zu haben, fällt es oft schwer sich vorzustellen, dass trotzdem noch viele hilfreiche Ideen gibt. Aber es gibt sie, man hat sie bloß noch nicht gefunden. 

Hier kann eine Externe- Potentialanalyse helfen, die zum Ziel hat ergebniswirksame Potentiale entlang der Wertschöpfungskette zu identifizieren, die möglichst ohne oder ohne nennenswerte Investitionen zu realisieren sind. In diesem Artikel werden die Grundvoraussetzungen für den Erfolg einer Potentialanalyse, einige Ansätze und mögliche  Ergebnisse die sich in der Praxis ergeben können beschrieben.

Ein großer Feind des Erfolges sind die Einstellungen der Mitarbeiter aber auch von Führungskräften, die sich an Aussagen festmachen lassen, wie: „ Das geht doch nicht. Das haben wir noch nie so gemacht. Das akzeptieren unsere Kunden nicht.“  Dazu kommt eine gewisse Betriebsblindheit, die es einfach nicht zulässt, dass Vorgänge im Unternehmen anders gedacht werden können, als seit Jahrzehnten praktiziert. Wer vor den Olympischen Spielen 1968 behauptet hätte, dass eines Tages jemand im Hochsprung rückwärts über die Latte springt und damit auch noch Gold gewinnt, der hätte sicherlich kaum Zustimmung gefunden. Sehen Sie sich den Beitrag auf youtube über Dick Fosbury an!

Die Erfahrungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter des Unternehmens sind sicherlich das größte Kapital, aber wenn es darum geht neue zusätzliche Potentiale zu entdecken, können sie auch ein großes Hindernis darstellen. Deshalb ist es eine Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Ergebnispotentialanalyse, dass diese von unabhängigen, externen Experten gemacht wird. Denn nur in solcher Eigenschaft ist es möglich unvoreingenommen und kritisch bestehende Prozesse und Praktiken zu hinterfragen. Gleichzeitig bedarf es eines großen und breiten angelegten Erfahrungsschatzes um neue Ideen zu generieren. Dabei geht es in der Regel nicht um etwas grundsätzlich Neues. Vielmehr lassen sich oft bekannt Sachverhalte aus anderen Branchen zu verblüffend neuen Lösungen kombinieren. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die offene und uneingeschränkte Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern. Nur dann ist es möglich offene und ehrliche Aussagen über den Ist-Zustand von den Mitarbeitern zu erhalten. Eine EPA sollte innerhalb von 4 Wochen erledigt sein. Dies setzt eine hohe Arbeitsintensität voraus. Aber länger lässt sich die Aufmerksamkeit im Unternehmen nicht aufrecht halten. Nach 4 Wochen muss der Bericht geschrieben werden und so schnell wie möglich vorliegen. 

 

Was ist der Wert einer Potentialanalyse?

Die wichtigste Frage eines Unternehmers ist diejenige nach dem zu erwartenden Ergebnis, da zunächst natürlich Kosten entstehen. Da wäre es fatal wenn die Analyse keine Ergebnispotentiale aufzeigen würde. Hierzu ist festzustellen, dass eine solche Situation bislang in der Praxis nicht aufgetreten ist. Um dem Unternehmen diese Sorge zu nehmen, sollte ein seriöser Berater anbieten, die Analyse abzubrechen, wenn sich unzureichende Potentiale abzeichnen. Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass die Investition in eine Ergebnispotentialanalyse eine Rendite abwirft, die von keiner anderen Investitionsform erreicht werden kann. Ein Beispiel aus unserer Praxis: Ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie hat eine Potentialanalyse mit einem zeitlichen Umfang von 20 Beratertagen in Auftrag gegeben. Die Analyse hat Ergebnispotentiale in Höhe von ca. 2.500.000€ pro Jahr ergeben. Bei der anschließenden Umsetzung der notwendigen Maßnahmen  stellten sich sogar größere Ergebnisbeiträge heraus. Nach Abschluß des Projektes nach 6 Monaten konnte das Unternehmen auf ergebniswirksame Effekte von ca. 3.000.000€ pro Jahr  verweisen, und dies nach Abzug der Beraterhonorare. Dieser Ergebnisbeitrag stellt für das Unternehmen einen außerordentlich hohen Betrag dar, da es sich nicht um ein Großunternehmen gehandelt hat, sondern der Umsatz betrug weniger als 100 Mio. EURO.

Potentialanalyse im Einkauf – neue Ideen sind gefragt !

Zunächst muß untersucht werden ob es sich überhaupt lohnt nach Potentialen im Bereich Beschaffung zu suchen. Es gibt durchaus Branchen, bei denen sich kurzfristig keine nennenswerte cash – wirksame Effekte in Einkauf erzielen lassen. Da sind z.B. Unternehmen deren Materialkosten zu einem großen Anteil von Börsenentwicklungen beeinflusst sind, oder die Lieferanten mit Quasi – Monopolen haben. In der Regel lohnt es sich aber durchaus eine Potentialanalyse für den Einkauf zu machen. Allerdings sind eindeutig die Zeiten vorbei, wo man erwarten konnte, durch Nachverhandeln, neue Ausschreibungen oder Verschärfung des Wettbewerbs bei den Lieferanten größere Preisnachlässe zu erreichen. Sicherlich lassen sich an der einen oder anderen Stelle einige Prozente herausholen. Um das zu erreichen braucht man keinen externen Profi. Vielmehr geht es bei der Potentialanalyse um Einsparungen von 10% und mehr je nach Beschaffungskategorie. Solche Einsparungen sind möglich, aber dies setzt einen integralen  Ansatz voraus. Es geht zunächst nicht darum Produkte und Leistungen billiger zu beziehen. Vielmehr geht es darum die Gesamtkosten zu untersuchen. D.h. die Kosten, die entstehen bis der Bedarf angefragt wird, die Kosten der Planung, die Kosten des Lieferanten und die Kosten, die entstehen bei der Verwertung oder Weiterverarbeitung. Für die Umsetzung stellt sich die Frage, wie die damit verbundene Komplexität bewältigt werden kann. Der Schlüssel zum Erfolg ist der stark verstärkte Import von Lieferanten Know How in das Unternehmen. Hierzu wird der konventionelle Prozess umgekehrt. Nicht der Kunde erstellt eine Spezifikation eines Produktes  oder einer Leistung, sondern der Lieferant wird aufgefordert Vorschläge zu machen, wie er sein Produkt verändern kann, so dass es besser und kostengünstiger in die Systeme des Kunden integriert werden kann. Dabei kann es durchaus vorkommen, dass ein höherwertiges Produkt mit einem höheren Preis wirtschaftlicher ist. Die Zeit der Preisdrückerei ist eindeutig vorbei. Neue Wettbewerbsvorteile lassen sich nur in einer intensiven, freundschaftlich konstruktiven Zusammenarbeit mit Lieferanten erzeugen. Ein Beispiel aus unserer Praxis: Ein Hersteller von geländetauglichen LKW hatte die Vorgabe seiner Konzernmutter mindestens 10% der Herstellkosten einzusparen. Die Idee durch konstruktive Vereinfachungen Kosten einzusparen erwies sich als nicht sehr erfolgreich. Aufgrund guter Auftragslage gab es keine Kapazität in der Engineering -Abteilung. Ferner stellte sich früh heraus, dass die Kunden Preisnachlässe erwarten würden, die die eingesparten  Kosten übersteigen würden. Erste Gespräche mit Lieferanten, zu denen meist langjährige gute Beziehungen bestanden, führten auch nicht zum Erfolg. Preiszugeständnisse zwischen 1% und 5% konnten maximal erreicht werden. Dem Ziel kam man erst näher als wir das Konzept radikal änderten. Leistungsfähige Lieferanten wurden eingeladen statt einzelne Komponenten ganze Baugruppen für die LKW anzubieten. Dabei wurden die Lieferanten aufgefordert innerhalb einer Baugruppe Vorschläge für Verbesserungen oder Kostenoptimierungen zu machen. Die konstruktiven Änderungen an den Schnittstellen zu den anderen Baugruppen gehörten auch zum Leistungsumfang. Nach Auswertung der Angebote konnten Kostensenkungen von insgesamt 22% vermeldet werden.  

Potentialanalyse im Vertrieb – Hier spielt die Musik

Stimmen die Produkte und Leistungen, heißt das noch lange nicht, dass die geplanten Umsatzzahlen erreicht werden. Gerade im Vertrieb tun sich oft erstaunliche Möglichkeiten auf, mehr zu verkaufen und auch zu besseren Konditionen. Erhebungen haben ergeben, dass im Maschinen- und Anlagenbau Verkäufer nur maximal 15% ihrer Zeit auf wirkliche Verkaufstätigkeit mit dem oder für den Kunden verwenden. Der Rest wird verwendet für Organisation, Meetings und Bürokratie. Eine kritische Analyse der Abläufe kann die verfügbare Zeit für aktiven Verkauf leicht verdoppeln. Durch eine personelle Verstärkung des Vertriebes lassen sich ebenfalls Potentiale haben. Diese liegen im Wesentlichen im Neukundenbereich. Kontaktaufnahme mit potentiellen neuen Kunden, auch in neuen Regionen erfordert Zeit. Mit neuen Resourcen können diese gehoben werden. Es mag ein Widerspruch sein, aber in Zeiten der Krise kostet Sparen im Vertrieb am Meisten. Durch Änderungen der Preismodelle und der Rabattsysteme können Erlöse generiert werden. In der Regel ist es vorteilhafter statt Preisnachlässe zusätzliche Leistungen in Höhe des erwarteten Nachlasses anzubieten. Erhebliche Potentiale schlummern im Service. Neue Serviceangebote sollten gezielt angeboten werden und tragen so, mit zum Teil erstaunlichen Margen zum Ergebnis bei. Innovative Serviceangebote schaffen neue Kundenbeziehungen und stärken das Gesamtgeschäft. Die Möglichkeit Redundanzen aus der Produktion im Service einzusetzen sollte konsequent genutzt werden. Oft besteht die Möglichkeit ganz neue Leistungsangebote zu offerieren. Statt dem Kauf einer Maschine oder Anlage  kann ein Paket aus Finanzierung und einem langfristigen Servicevertrag angeboten werden. Die vermeintliche Kreditklemme hält viele Kunden vom Kauf ab. Wer eine Finanzierung anbietet hat einen Wettbewerbsvorteil. Mache Preisparameter stehen nicht unbedingt im Fokus des Kunden. Hier lassen sich mit Änderungen durchaus interessante Ergebnisbeiträge generieren. Die Art und Größe der Potentiale hängt selbstverständlich von Firma und Branche ab. Im Außendienst stecken auch Potentiale. Kann der Außendienst nicht andere Produkte von Nichtkonkurrenten mit verkaufen? Oder könnte man nicht ein neues Produkt auf den Markt bringen ohne in neue Anlagen zu investieren? Diese Frage wird in normalen Zeiten gar nicht gestellt. Tatsächlich lohnt es sich zu prüfen welche neuen Produkte mit den bestehenden Maschinen hergestellt werden können. Die Aufgabe des Vertriebes ist allerdings, zuvor zu prüfen ob eine ausreichende Nachfrage vorhanden ist. Verkauf ist ein Personengeschäft. Sind Sie sich des Niveaus Ihrer Verkaufsmannschaft sicher? Der Austausch einiger Spieler kann die Leistung der ganzen Mannschaft enorm verbessern.     

Schlusswort

Es ist nicht möglich verbindliche Rezepte für alle Branchen und Unternehmen zu geben. Für alle gilt aber, dass gerade in Zeiten der Krise sich alle Anstrengungen unentdeckte Potentiale zu suchen besonders lohnen. In der Krise werden Märkte neu verteilt. Untersuchungen der Harvard Business School haben ergeben, dass Unternehmen die zu dem Top 30% einer Branche gehören, aus der Krise in der Regel gestärkt hervorgehen. Durch eine kritische Analyse Ihrer Chancen können Sie dazu gehören. Aber fangen Sie frühzeitig an, Maßnahmen zu ergreifen. Warten Sie zu lange und bleiben passiv, können sich rückgängige Umsätze und Preise in Liquiditätsprobleme bis hin zur Insolvenz auswachsen.

Dann gelten andere Regeln der Vorsicht und des Verhaltens. So wie sich kürzlich in einer Veranstaltung einer führenden internationalen law – firm über rechtliche Aspekte in der Krise für Unternehmen, Gesellschafter und Geschäftsführer, aber auch für Firmenkäufer,  herausstellte. Ist der Insolvenzverwalter im Anmarsch helfen nur mehr archaische Regeln: Alles cash bezahlen – den Lkw bereithalten – und nix wissen. Dann wird aber auch kein Geld mehr verdient. 

                                                                                                                                                                               

 

Dr. Winfried G. Hartweck

LUCRUM Industries

 

2010
Management in der Krise

Die Jahre  2009 und 2010 stellen ganz besondere Anforderungen. Rückgänge beim Auftragseingang von 40% und mehr lassen sich nicht mehr mit Standartrezepten kompensieren. Zumal die meisten Unternehmen nicht aus eigenem Verschulden in die Krise geraten sind. Selbstverschuldete Unternehmenskrisen haben ihre Ursache in Umständen wie zu hohen Kosten, Defizite beim Vertrieb, Mängel bei der Produktqualität, fehlgeschlagene Investitionen, fehlende Konzentration auf Kernkompetenzen, falsche Wettbewerbspolitik, um nur einige zu nennen.
Neu an dieser Krise ist, dass nunmehr Unternehmen betroffen sind, die bislang zu Recht von sich behaupten konnten, fast Alles richtig gemacht zu haben. Technologisch sind sie führend, die Kostenstrukturen sind wettbewerbsfähig, die Produktionsanlagen sind ausgelastet, Kundenpflege und Service sind bestens und das Management arbeitet an kontinuierlicher Verbesserung. Die Immobilienkrise in den USA, die damit verflochtene Bankenkrise und die Nachfragekrise in der Automobil- und Stahlindustrie haben das wirtschaftliche Umfeld zahlloser Unternehmen in einer atemberaubenden Geschwindigkeit negativ verändert. Dazu kommt das Ausmaß der Auftragsrückgänge. Die Kernfrage, die sich stellt ist, mit welchem Konzept soll auf die neue Situation reagiert werden? Sicherlich wird die Nachfrage auch wieder anziehen, aber wann? Hat das Unternehmen genügend Reserven um diesen unbestimmten Zeitraum zu überbrücken? Bei vielen Unternehmern mit denen in den letzten Monaten gesprochen wurde, hat sich ausgesprochene Ratlosigkeit eingestellt.

Dieser Krise aber kann man nur mit neuen Ansätzen begegnen. Es ist Schnelligkeit gefragt und die getroffenen Maßnahmen müssen ihre Wirkung zeitnah entfalten. In diesem Artikel werden einige Aspekte des Krisenmanagements beleuchtet und hilfreiche Hinweise gegeben.

Die Kostenstruktur – was ist möglich?
Rückgänge in der Menge von bis zu 40% innerhalb weniger Wochen lassen sich nicht durch Kostensenkungen ausgleichen. Maßnahmen bei den Fix- bzw. Gemeinkosten dauern viel zu lange und kosten zum Teil zu viel. Sicherlich sollte keine Gelegenheit zu Einsparungen ausgelassen werden, jedoch dürfen die Erwartungen nicht zu groß sein. Personalmaßnahmen sofern sie sich nicht auf Leiharbeiter beziehen, sind angesichts der gesetzlichen Beschränkungen, des Zeitaufwandes und der Kosten nur eine Teilantwort auf die Krise. Allein mit Personalmaßnahmen wird kein Unternehmen wieder in die Gewinnzone kommen.
Angesichts reduzierter Mengen bei den eigenen Lieferanten große Zugeständnisse zu erwarten, ist sicherlich auch illusorisch. Zudem ist der Widerstand nicht zu unterschätzen. Deshalb haben kurzfristig wirkende und auch leicht umsetzbare Kostenmaßnahmen den Vorrang. Hierzu zählen Abbau von Fremdpersonal, Abbau von Arbeitszeitkonten, Kurzarbeit und Verschiebung von nicht unbedingt notwendigen Ausgaben. Von Lieferanten mit denen langjährige Lieferbeziehungen bestehen, kann es sich auch lohnen einen Solidaritätsbeitrag zu erbitten. Ansonsten bleibt nur festzustellen, dass selbst konsequentestes Kostenmanagement alleine nicht hilft die Krise zu bewältigen. In einer Krise müssen zusätzliche Instrumente des Krisenmanagements eingesetzt werden.

Offensiv gegen die Krise 1- Hilft eine Preisreduktion die Menge zu erhöhen?
Entschieden nein! Der Versuch durch Preiszugeständnisse den Auftragseingang zu erhöhen ist zum Scheitern verurteilt. Da der Gesamtmarkt geschrumpft ist, führt ein Preisnachlass eines Anbieters nur zu einer entsprechenden Reaktion der anderen Wettbewerber. Dies führt in Konsequenz dazu, dass die Kunden, sobald sie merken, dass ein Preiskrieg begonnen hat, die Bestellmengen zurücknehmen, weil sie auf weiter sinkende Preise warten. Insofern verstärken Preissenkungen die Krise. Deshalb müssen alle Möglichkeiten genutzt werden, die Preise zu halten. Auch wenn dies bedeutet, dass die Mengen weiter zurückgehen. Ein Mengenrückgang um 5% ist vorteilhafter als ein Preisrückgang von 5%. Es lohnt sich durchaus in der eigenen Branche und deren Verbände dafür zu werben, dass die Mitwettbewerber auf einen Preiskrieg verzichten. Auf jeden Fall sollten alle Anstrengungen unternommen werden, die Preise zu verteidigen. Es kann sogar möglich sein in der Krise die Preise zu erhöhen, wenn man in einem Markt mit relative wenigen Teilnehmern agiert. Praxisbeispiel: Ein osteuropäischer Stahlproduzent stand kurz vor der Insolvenz. Die Versuche des Managements durch Preissenkungen, die Produktionsmenge zu erhöhen konnten die Verluste nicht stoppen. Wiederholte Preisreduktionen haben zu einer Zurückhaltung bei den Kunden geführt, da diese auf noch niedrigere Preise warteten. Nach dem Entschluss des neuen Managements die Preise schrittweise anzuheben, folgten auch die Wettbewerber mit Preiserhöhungen. Die Kunden erhöhten ihre Bestellungen, da sie in Erwartung höherer Preise noch günstig einkaufen wollten.

Offensiv gegen die Krise 2 – Prüfen Sie Ihre Verträge
Gerade in dieser Zeit lohnt es sich die laufenden Verträge mit Kunden und Lieferanten nochmals genauer unter die Lupe zu nehmen. Was in guten wirtschaftlichen Zeiten nicht von besonderer Bedeutung ist, kann in der Krise außerordentlich vorteilhafte Möglichkeiten eröffnen. Dabei sollte das Augenmerk darauf gerichtet sein, die seinerzeit vereinbarten vertraglichen Rahmenbedingungen auf Bestand zu überprüfen. Praktizierte Kulanz muß in der Krise nicht unbedingt beibehalten werden. Fragen, denen nachgegangen werden sollten: sind Möglichkeiten Preisanpassungen vorzunehmen genutzt worden, haben sich im Laufe der Zeit Spezifikationen geändert, hat sich der Liefer- und Leistungsumfang geändert, gibt es zugesagte Mindestmengen, haben sich unendgeldliche Leistungen eingeschlichen, ist eine Kündigung des Vertrages sinnvoll? Die Praxis zeigt, dass eine kritische Analyse der Verträge unerwartet hohe Zusatzerlöse ermöglichen kann. Praxisbeispiel: Ein Unternehmen verarbeitet Rückstände aus der Aluminiumproduktion auf der Grundlage langjähriger Verträge mit seinen Kunden. Stabile und gute Kundenbeziehungen führten dazu, dass die Verträge viele Jahre „in der Schublade“ blieben. Unbemerkt hat sich aber über die Jahre die Qualität der gelieferten Rückstände so verändert, dass dies ein Anlass für vertragliche Preiserhöhungen in Millionenhöhe war.

Offensiv gegen die Krise 3 – Vertrieb verstärken
Frei werdende Kapazitäten in der Produktion lassen sich durchaus auch im Vertrieb einsetzen. Es ist manchmal überraschend wie viele Verkaufs – Talente in anderen Abteilungen arbeiten. In der Krise sollten alle im Verkauf einsetzbaren Kräfte an die Front geschickt werden. Natürlich nur jeder nach seinen Fähigkeiten. Themen gibt es genug. Kunden, die lange nicht mehr besucht wurden; Kunden, die verloren gegangen sind; Kunden, die noch nie gekauft haben; Kunden, in neuen Regionen. Erfahrene Verkäufer können Schulungen durchführen. Der Verkaufsinnendienst kann auch an die Front geschickt werden. Gerade in der Krise bietet es sich an, unzufriedene Kunden der Wettbewerber anzusprechen. Praxisbeispiel: Ein Anlagenbauer klagt über mangelnden Auftragseingang, Insolvenz droht. Der Vertrieb wird von einem Vertriebsleiter gesteuert, dem eine relativ kleine Gruppe von Verkäufern zur Seite steht. Die Projektabwicklung und die Konstruktion sind mit erfahrenen Ingenieuren, die auch den Markt kennen besetzt. Die Neuorganisation des Vertriebes mit nunmehr 6 Vertriebsleitern jeweils verantwortlich für ein Marktsegment führt zu einer Erhöhung des Auftragseinganges im Folgejahr von 40%.

Offensiv gegen die Krise 4 – raus aus der Kernkompetenz
Es lohnt sich intensiv zu prüfen, ob mit den vorhandenen Maschinen und Anlagen zusätzlich andere Produkte für andere Märkte hergestellt werden können. Hier liegt das größte Problem oft in der eigenen Betriebsblindheit. Eine systematische Analyse der Möglichkeiten bringt oft überraschende Resultate. Typische Ansätze sind: Lohnverarbeitung und Herstellung von Zwischenprodukten. Eine weitere Möglichkeit sind neue umfangreichere und attraktive Serviceangebote. Hier lassen sich Ressourcen aus der Produktion durchaus gut einsetzen. Praxisbeispiel: Ein Produzent von Stahlrohren macht trotz Auslastung seiner Produktionsanlagen Verluste. Seine Kernkompetenz ist die Lieferung von qualitativ hochwertigen Stahlrohren an Handel und Industrie. Ohne seine Kapazität bei Fertigprodukten einzuschränken, kann er zusätzliche Mengen an Halbfertigprodukten produzieren. Er beginnt diese Halbfertigprodukte an Hersteller von Präzisionsrohren zu liefern. Er hat ohne Investitionen dadurch seinen Umsatz um 15% steigern können, bei, wie sich herausstellte, höheren Deckungsbeiträgen.

Offensiv gegen die Krise 5 – das Geschäftsmodell überdenken
Die Kernfrage dabei ist, wie lassen sich schnell neue Erlöse generieren ohne dass größere Investitionen notwendig sind. Eine Möglichkeit sind neue Lieferangebote und Leistungsangebote. So können Produkte anderer Unternehmen vom eigenen Vertrieb mit angeboten werden. Die eigenen Kundenbeziehungen, die oft über Jahrzehnte aufgebaut wurden, stellen einen nicht unerheblichen Wert dar. Dieser ist von Interesse für Firmen, die einen Markteintritt suchen oder neue Kunden gewinnen wollen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin den Kunden größere Pakete anzubieten, z.B. Baugruppen statt Teilkomponenten oder ganze Anlagen statt Module. Die Finanzierung des Umlaufvermögens stellt gerade in der Krise eine besondere Herausforderung dar. Hier können Neuverhandlungen von Lieferantenverträgen erhebliche Entlastung bringen. Die Umstellung auf Lohnverarbeitung kann in vielen Fällen eine interessante Alternative sein. Zumal bei schwankenden Rohstoffmärkten das Risiko erheblich reduziert wird. Gleichzeitig sollte nach Lösungen gesucht werden wie zukünftige Risiken in der Bestandsbewertung ausgeschlossen werden können. Praxisbeispiel: Ein Unternehmen das Aluminiumschrott ankauft, umarbeitet und an Schmelzwerke weiterverkauft ist in eine Krise geraten. Die Umsätze werden begrenzt durch die Möglichkeiten den Schrotteinkauf zu finanzieren. Die Umstellung auf reine Lohnverarbeitung führt dazu, dass die verarbeitete Aluminiummenge sich vervielfacht, höhere Deckungsbeiträge erzielt werden und das Unternehmen innerhalb von wenigen Monaten wieder profitabel ist. Zur Zeit profitiert das Unternehmen davon, dass keine Bestände abwerten muss, da diese seinen Kunden gehören.

Offensiv gegen die Krise 6 – Besorgen Sie sich rechtzeitig Liquidität
Angespannte Liquidität und zu finanzierende Verluste machen die Gespräche mit Banken nicht einfach. Deshalb empfiehlt es sich ein Konzept vorzulegen in dem detailliert die einzelnen Maßnahmen mit denen der Krise begegnet werden soll dargelegt werden. Die Maßnahmen sollten hinsichtlich ihres cash – Effektes und hinsichtlich des erforderlichen Zeitrahmens abgeschätzt werden. Sofern zusätzliche Kreditlinien benötigt werden sollten diese so früh wie möglich und in ausreichender Höhe beantragt werden. Es empfiehlt sich frühzeitig und offensiv mit den eigenen Lieferanten zu sprechen, welche Möglichkeiten bestehen Zahlungsziele zu verlängern und Verbindlichkeiten langfristig abzubauen. Da heute keiner vorhersagen kann, wie lange die Krise 2009 dauert und welche Entwicklung sie nimmt, ist es ratsam sich bei den Lieferanten den maximal möglichen Spielraum zu verschaffen.

Offensiv gegen die Krise 7 – Schluss mit lustig
Kulanz ist in normalen Zeiten ein willkommenes Merkmal eingespielter Geschäftsbeziehungen und trägt viel zum reibungslosen Geschäftsverkehr bei. In der Krise kann dies jedoch Existenz bedrohend werden. Sind deshalb die Lieferanten – und auch die Kundenbeziehungen auf unzulässige Kulanz zu prüfen. Kleinmengenbestellungen und Sonderwünsche können in der Krise nicht zu gleichen Konditionen angenommen werden. Werden Nachforderungen an Kunden vollständig fakturiert? Funktioniert das Debitorenmanagement? Haben Kunden aus historischen Gründen Sonderkonditionen, die eigentlich nicht gerechtfertigt sind? Stimmt die Qualität der Lieferantenleistungen? Oft empfiehlt es sich die Qualitätskontrolle des Wareneingangs zu intensivieren, da Nachlässigkeiten an dieser Stelle oft die Produktivität negativ beeinflussen. Praxisbeispiel: Ein Unternehmen der Stahlbranche hat zahlreichen Kunden, die in der Nachbarschaft lokalisiert waren, Sonderkonditionen gewährt. Angesichts der Verlustsituation wurden alle Konditionen auf ein einheitliches Niveau angehoben. Nur 2 Kunden haben kein Verständnis gezeigt und die Bestellungen kurzzeitig eingestellt.

Offensiv gegen die Krise 8 – Steigern Sie die Produktivität
Durch Änderungen in den betrieblichen Arbeitsabläufen kann auch in der Krise die Produktivität gesteigert werden. Die Krise bietet auch eine gute Gelegenheit Veränderungen vorzunehmen, die sonst an betrieblichen Widerständen gescheitert wären. Alle nicht wirklich produktiven Tätigkeiten sollten reduziert oder eliminiert werden. Nehmen Sie nur Aufträge an, die ausreichend profitabel sind und verhandeln Sie mit Ihren Kunden vorteilhafte Änderungen des Bestellverhaltens. Freiwerdende Ressourcen können in Vertrieb und Service eingesetzt werden. Praxisbeispiel: Ein Unternehmen der Metallverarbeitung hat es als Wettbewerbsvorteil angesehen seinen Kunden auch die Produktion von relativ kleinen Losgrößen anzubieten. Die dadurch bedingten Umrüstzeiten und Umrüstkosten wurden durch das betriebliche Rechungswesen nicht richtig erfasst. Den Kunden wurde erläutert, dass die mit den kleinen Produktionslosgrößen verbunden großen Kosten nicht länger übernommen werden können. Durch die gemeinsam mit den Kunden abgestimmten Änderungen des Bestellverhaltens konnte die Produktionskapazität ohne Investition um 30% gesteigert werden.

Schlussbemerkung.
Trotz aller Probleme bieten Krisen auch Chancen. Marktanteile werden in schlechten Zeiten verteilt. Der offensive Umgang mit den Herausforderungen wird auch zu Veränderungen führen mit denen Unternehmen gestärkt und wettbewerbsfähiger durch das Jahr 2009 kommen.

Dr. Winfried G. Hartweck

Dr. Winfried G. Hartweck LUCRUM Industries GmbH

 

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Meerbusch im September 2010